OKR概念簡述

一、OKR概念簡述

OKR（Objective & Key Results），中文名稱是“目標與關鍵結果”，是一個目標管理工具。

1、Objectives 是目標（O），回答的是“我和我的團隊想要完成什么”

2、Key Results 是一系列可衡量的關鍵結果（KR），回答的是“我如何知道自己是否達成了目標” 

OKR 承接的是組織的使命、愿景、戰略，啟發的是項目與任務。

一個員工的 O，是在理解組織的使命、愿景、戰略的基礎上制定出來。他的 O 一定要與組織的使命、愿景、戰略有相關性。

一個員工的 KR，代表的是他實現 O 的策略和路徑。如果他的 O 達成了，表現出來的結果便是 KR。

寫 OKR 的過程，可以幫助員工理解組織愿景，引發他們對業務的深入思考，從而找到實現自我價值的途徑。

不少企業都通過 OKR 實現了增長和創新，包括谷歌、亞馬遜、領英、微軟、推特，字節跳動、百度、知乎、美團、華為等。

二、OKR的起源和歷史

1954年，彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《管理的實踐》一書中首次提出目標管理（Management by Objectives，簡稱 MBO）的概念。

德魯克預見到，現代企業中的專業人員數量將會急劇增加。他擔心，管理者會依據員工的專業水準而非對企業做出的實質貢獻來評估績效。如此一來，員工將專注于個人成就而非企業的目標與愿景。為了解決這種可能的困境，德魯克提出了 MBO 的概念。在《管理的實踐》中，他這樣介紹道：“從‘大老板’到工廠領班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標，而這些目標應當總是源于企業的整體目標。”德魯克的目標管理理念對美國企業的高管們產生了重要影響，他們紛紛開始在企業內實踐 MBO。然而，實踐的形式卻是五花八門，其中不少都偏離了德魯克的初衷。原本是企業上下共同參與的目標管理，最后演變成了自上而下的目標強制分配。由于很少有企業能通過 MBO 獲益，一時間 MBO 遭受了大量質疑和批評。

但是一個叫安迪·格魯夫（Andy Grove）的人卻意識到了 MBO 背后的價值。格魯夫是硅谷的一名傳奇人物，這位英特爾（Intel）的前 CEO 帶領著企業成功占據了全球微處理器領域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特爾。格魯夫對原有的目標管理模型做出了調整，并構建起我們今天所熟知的“目標與關鍵結果法”（Objective and Key Results，簡稱 OKR）。格魯夫認為，一個成功的目標管理系統需要回答以下兩個問題：“我想去哪兒”和“我如何調整節奏以確保我正在往那兒去”。這兩個問題，正是 OKR 的兩個核心，即目標（Objective）和關鍵結果（Key Results）。與德魯克的 MBO 模型相比，格魯夫的 OKR 在許多方面都做出了調整，例如目標制定的個數、目標設置的頻率以及目標的難度等。更重要的是，格魯夫打破了眾多企業自上而下的官僚體制，強調自上而下與自下而上相結合，這對 OKR 的成功實施起到了重要作用。

故事講到這里，依然沒有結束。格魯夫創建了 OKR，但是把 OKR 進一步發揚光大的卻另有其人，他就是約翰·杜爾（John Doerr）。杜爾是風險投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特爾擔任工程師并在那里學習 OKR。加入了凱鵬華盈后，他把 OKR 理念傳播給了數十家企業。1999 年，杜爾帶著一份禮物來到了他剛投資不久的谷歌（Google）的總部，這份禮物正是 OKR。他用 90 分鐘向包括谷歌創始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在內的 30 多人介紹了 OKR。自那以后，谷歌開始全面推廣 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

如今，OKR 已經在全球眾多組織大展拳腳。近年來，國內不少組織也逐步開始使用和推廣 OKR。隨著字節跳動等互聯網企業的迅速崛起，OKR 吸引了越來越多的關注。在未來，期待 OKR 能為組織創造更多價值。

三、OKR、KPI和績效

先來講一講 KPI 與 OKR。

KPI 是 Key Performance Indicator 的縮寫，中文名稱是“關鍵績效指標”，即一系列衡量工作成效的重要指標。

KPI 必須是客觀的、可衡量的，以下是一些常見的 KPI：

醫療保健行業：患者等待時間、平均治療費用 

零售行業：每名員工銷售額 

人力資源部門：離職率、平均招聘時間 

銷售部門：銷售收入、撥打電話的次數

OKR 是 Objectives and Key Results 的縮寫，中文名稱是“目標與關鍵結果法”，是一套幫助組織實現目標管理、推動執行與協作的工具和方法。

OKR 中的 O 即目標，回答的是“我和我的團隊想要完成什么”。KR 即關鍵結果，回答的是“我如何知道自己是否達成了目標”。KR 由 O 分解而來，用于支撐 O 的實現。

以下是一位產品經理的 OKR 示例：

O：A 產品成功上線，獲得用戶的廣泛認可

KR 1：2月初上架應用中心，實現無障礙下載和注冊

KR 2：注冊用戶數達到 50,000，付費率達到 20%

KR 3：應用中心評分超過 4 星，用戶滿意度達到 85%

本質上，KPI 與 OKR 都是目標管理工具。

 
目標管理的目的，是為了讓組織里的人朝著一個方向前進。只不過，目標會有不同的表現形式。
在 KPI 這里，目標等于可衡量的指標（Indicators）；在 OKR 這里，目標就是目標（Objectives），并需要關鍵結果（Key Results）支撐。
在實際運用中，KPI 的達成率往往與績效評估直接掛鉤，OKR 的達成率應當與績效評估脫鉤。
為何 OKR 的達成率應當與績效評估脫鉤？OKR 是目標管理，關注的是價值創造；而績效評估關注的是價值評價，也就是看員工的實際產出。一位員工的 OKR 達成率高，不一定產出就高，可能是目標定低了，反之亦然。因此，OKR 的達成率應當與績效評估脫鉤。

OKR 鼓勵員工設定高目標，以此來激發員工的潛能和創造力。這是 OKR 最核心的價值之一。如果將 OKR 達成率與績效評估掛鉤，員工便不敢設定高目標，組織的潛能和創造力便會被削弱。

現實是，“10 個公司推 OKR，9 個都做回了 KPI”，主要原因就是將 OKR 與績效評估掛鉤。

因此，在使用 OKR 的組織，績效評估應當關注員工的實際產出，而非 OKR 的達成率。