如何制定OKR

在OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）管理方法中，是我們協(xié)調(diào)個(gè)人行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。 

我們使用OKR管理方法來(lái)制訂員工的生產(chǎn)計(jì)劃，并跟蹤他們的進(jìn)度和計(jì)劃實(shí)施情況，對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)之間的重要事件及業(yè)務(wù)的優(yōu)先處理順序進(jìn)行協(xié)調(diào)，幫助人們專(zhuān)注于最重要的目標(biāo)，避免其被緊急的次要目標(biāo)分心。

OKR很宏大，它不是漸進(jìn)性的（并不是非要全部實(shí)現(xiàn)不可）。我們利用彩色進(jìn)度條來(lái)衡量我們的業(yè)績(jī)：

0~0.3分是紅色的；
0.4~0.6分是黃色的；
0.7~1.0分是綠色的。

一、設(shè)計(jì)有效的OKR

OKR的設(shè)計(jì)應(yīng)該是有效的。設(shè)定無(wú)法完成或是無(wú)法控制的OKR，都是在浪費(fèi)時(shí)間，那只是一種管理上的形式主義。 
有效的OKR是一種具有激勵(lì)性質(zhì)的管理工具，它可以幫助團(tuán)隊(duì)識(shí)別什么是重要的、什么是最優(yōu)的，以及在他們的日常工作中需要做出哪些權(quán)衡。
但設(shè)計(jì)有效的OKR并非易事，應(yīng)該注意以下幾個(gè)基本規(guī)則：

1、目標(biāo)是“什么”

明確目標(biāo)和意圖。有進(jìn)取心，但要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。目標(biāo)必須是有形的、客觀的、明確的。對(duì)一位理性的觀察者而言，目標(biāo)是否已實(shí)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)是顯而易見(jiàn)的。目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)，必須能夠?yàn)楣�司帶�?lái)明確的價(jià)值。

2、關(guān)鍵的結(jié)果“怎么做”

設(shè)置可衡量的里程碑事件，如果得以實(shí)現(xiàn)，將以一種高效的方式推進(jìn)目標(biāo)。 
一定要描述結(jié)果，而不是行為（活動(dòng)）。如果OKR中包含“咨詢”、“幫助”、“分析”或“參與”等詞匯，這類(lèi)描述其實(shí)就是指行為（活動(dòng)）。

二、跨團(tuán)隊(duì)OKR

谷歌公司中的許多重要項(xiàng)目都來(lái)自不同團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而OKR恰好適用于團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)調(diào)。
跨團(tuán)隊(duì)OKR應(yīng)該由實(shí)質(zhì)性參與該OKR的所有團(tuán)隊(duì)共同完成，并且每個(gè)團(tuán)隊(duì)的OKR都應(yīng)該清晰地呈現(xiàn)在整個(gè)項(xiàng)目的OKR中。
例如，如果廣告開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、廣告運(yùn)營(yíng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)部署團(tuán)隊(duì)都必須支持新的廣告服務(wù)項(xiàng)目，那么在這三個(gè)團(tuán)隊(duì)中都應(yīng)該有各自的OKR來(lái)描述他們?cè)谠擁?xiàng)目中所承擔(dān)的責(zé)任。

三、OKR的閱讀、理解和執(zhí)行

OKR主要有兩種表現(xiàn)形式，承諾型OKR與愿景型OKR。

1、承諾型OKR

承諾型OKR是指我們一定會(huì)實(shí)現(xiàn)的OKR，是我們甘愿通過(guò)調(diào)整工作時(shí)間和資源配置，以確保其得以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

承諾型OKR指標(biāo)預(yù)期得分應(yīng)該是1.0。如果在截止日期到來(lái)時(shí)，承諾型OKR沒(méi)有達(dá)到1.0分，那么就需要對(duì)其進(jìn)行重新審視。這不是為了懲罰團(tuán)隊(duì)，而是為了讓團(tuán)隊(duì)了解他們?cè)贠KR的計(jì)劃和執(zhí)行中出現(xiàn)了哪些失誤，從而幫助他們提高在執(zhí)行承諾型OKR的過(guò)程中獲得1.0分的能力。

2、愿景型OKR

愿景型OKR的目標(biāo)，要超過(guò)團(tuán)隊(duì)季度內(nèi)執(zhí)行的能力。
OKR的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該告知團(tuán)隊(duì)成員：在達(dá)成團(tuán)隊(duì)承諾型OKR之后，還應(yīng)該將剩余時(shí)間用在什么地方？

一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)先級(jí)別較高的OKR應(yīng)該在優(yōu)先級(jí)別較低的OKR之前完成。愿景型OKR及其相關(guān)優(yōu)先目標(biāo)應(yīng)該保留在團(tuán)隊(duì)的OKR列表中，直到完成為止。

必要的時(shí)候，可以將它們從一個(gè)季度帶到下一個(gè)季度。由于進(jìn)度緩慢而將它們從OKR列表中刪除是錯(cuò)誤的做法，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)優(yōu)先次序的錯(cuò)亂、資源可獲得性的誤判或問(wèn)題缺乏完整性而無(wú)法被全面理解等。

四、OKR設(shè)定的錯(cuò)誤和陷阱

陷阱1：未能正確區(qū)分承諾型OKR與愿景型OKR

（1）如果將承諾型OKR當(dāng)作愿景型OKR來(lái)看待

團(tuán)隊(duì)可能不重視它，也可能不會(huì)改變其業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序去專(zhuān)注于該OKR的實(shí)現(xiàn)。

（2）錯(cuò)誤地將愿景型OKR當(dāng)作承諾型OKR

會(huì)人為地制造障礙，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)無(wú)法有效找到一條實(shí)現(xiàn)該OKR的路徑，并且可能會(huì)導(dǎo)致優(yōu)先級(jí)的反轉(zhuǎn)，使致力于實(shí)現(xiàn)承諾型OKR的人員轉(zhuǎn)而專(zhuān)注于愿景型OKR。

陷阱2：一如既往的OKR

OKR的設(shè)定是基于團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“在不改變目前正在從事的任何事情的情況下”所能達(dá)到的目標(biāo)，而不是基于團(tuán)隊(duì)或顧客真正想要的結(jié)果。

陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR設(shè)定

愿景型OKR通常是始于現(xiàn)狀，并且需要有效回答這樣的問(wèn)題：如果我們有富余的勞動(dòng)力和一點(diǎn)點(diǎn)好運(yùn)氣，我們還能做什么？除此之外，如果我們的資源不受限制，那么我（或我們的顧客）幾年后將會(huì)生活在一個(gè)什么樣的世界中？

通常來(lái)說(shuō)，當(dāng)OKR的雛形剛制定出來(lái)時(shí)，你是無(wú)法知道如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的，這也是為什么稱其為愿景型OKR。但是如果無(wú)法理解并清晰表達(dá)最終期望達(dá)成的目標(biāo)狀態(tài)，就毫無(wú)實(shí)現(xiàn)它的可能。

陷阱4：負(fù)重前行

承諾型OKR應(yīng)該會(huì)消耗掉團(tuán)隊(duì)大部分資源，但不是全部資源。
而承諾型OKR再加上愿景型OKR所消耗的資源，應(yīng)該會(huì)超過(guò)企業(yè)的全部資源。否則，它們就構(gòu)成了完美匹配的承諾型OKR了。

如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)不需要利用全部團(tuán)隊(duì)成員或資源就可以完成所有OKR，那只能說(shuō)明他們要么是囤積了資源，要么是沒(méi)有設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，或兩者兼而有之。
這對(duì)高層管理人員具有很好的啟示作用：重新把人員和資源分配給可以更高效利用它們的團(tuán)隊(duì)，以確保物盡其用。

陷阱5：低價(jià)值目標(biāo)（無(wú)人在意的OKR）

OKR必須體現(xiàn)明確的商業(yè)價(jià)值，否則沒(méi)有理由浪費(fèi)資源去加以實(shí)現(xiàn)。
低價(jià)值目標(biāo)是指：即使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)并獲得1.0的評(píng)分，也根本沒(méi)有人會(huì)注意到它的實(shí)現(xiàn)。

一個(gè)經(jīng)典的低價(jià)值目標(biāo)示例是：把CPU的利用率再提高3%。這個(gè)目標(biāo)本身并不能直接為用戶或谷歌公司帶來(lái)價(jià)值。
然而，與之大致相關(guān)的目標(biāo)“減少3%的峰值查詢所需內(nèi)核數(shù)量，而不改變質(zhì)量/延遲時(shí)間，并能夠?qū)⒍嘤嗟膬?nèi)核資源返回到自由池中”就具有明顯的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這就是一個(gè)很好的目標(biāo)。

如果可以，可以重新設(shè)定OKR來(lái)關(guān)注有形利益。

陷阱6：指向承諾型目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果不理想

OKR包括期望結(jié)果（目標(biāo)）和實(shí)現(xiàn)該結(jié)果所需要的可衡量標(biāo)志（關(guān)鍵結(jié)果）。
關(guān)鍵是在所設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果，所有關(guān)鍵結(jié)果得分都是1.0，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)得分也是1.0。
常見(jiàn)的錯(cuò)誤是，關(guān)鍵結(jié)果的設(shè)定很有價(jià)值，但卻無(wú)法通過(guò)有效合作完全達(dá)成目標(biāo)。

這種錯(cuò)誤往往十分具有迷惑性，因?yàn)樗�可以讓團(tuán)隊(duì)避免制定實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果所需要的艱難承諾（在資源/優(yōu)先次序/風(fēng)險(xiǎn)方面）。使人們無(wú)法及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源，也不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)無(wú)法按計(jì)劃完成相應(yīng)的目標(biāo)。
試金石：在所有關(guān)鍵結(jié)果都得1.0分的情況下，有仍然沒(méi)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)真正意圖的可能性嗎？
如果存在這種可能性的話，則需要添加或重新設(shè)定關(guān)鍵結(jié)果，直到其成功完成并足以確保目標(biāo)也能夠成功完成為止。

五、驗(yàn)證OKR的合理性

1、如果五分鐘之內(nèi)就可以把它們?nèi)�都�?xiě)下來(lái)，那么它們的質(zhì)量可能不會(huì)太好，這就需要多思考一下。
2、如果設(shè)定的目標(biāo)不具有內(nèi)在一致性，可能它們還不夠成熟。
3、如果關(guān)鍵結(jié)果是用團(tuán)隊(duì)內(nèi)部術(shù)語(yǔ)來(lái)表達(dá)的（比如發(fā)布Foo4.1），那它可能也還不夠好，真正重要的不是發(fā)布，而是它的影響力。
更好的說(shuō)法應(yīng)當(dāng)是“通過(guò)發(fā)布Foo4.1增加25%的注冊(cè)率”或干脆簡(jiǎn)單地說(shuō)“提高注冊(cè)率”。 
4、應(yīng)用真實(shí)數(shù)據(jù)。如果每個(gè)關(guān)鍵結(jié)果的取得都是在這個(gè)季度的最后一天發(fā)生的，那么你可能并沒(méi)有真正地完成這一計(jì)劃。
5、確保關(guān)鍵結(jié)果是可衡量的：必須在每個(gè)季度末分配一個(gè)客觀的等級(jí)衡量標(biāo)準(zhǔn)。“提高注冊(cè)率”并不是好的關(guān)鍵結(jié)果。相對(duì)而言，更好的表達(dá)應(yīng)該是“5月1日前實(shí)現(xiàn)每日注冊(cè)率提升25%”。
6、如果團(tuán)隊(duì)中有重要活動(dòng)（或者完成目標(biāo)必不可少的一部分）沒(méi)有被OKR覆蓋，那么請(qǐng)將其添加進(jìn)去。
7、對(duì)于較大型的組織而言，需要對(duì)OKR進(jìn)行等級(jí)劃分；對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)而言，需要制定高層次OKR；對(duì)于子團(tuán)隊(duì)而言，需要制定詳細(xì)的OKR。確保“橫向”O(jiān)KR（需要多個(gè)團(tuán)隊(duì)參與的項(xiàng)目）能夠支持每個(gè)子團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵結(jié)果。